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BLD Consulting

Articles récents

L'amélioration continue, de quoi parle-t-on ?

27 Mars 2013 , Rédigé par B Diot Publié dans #MANAGEMENT

Améliorer ses performances, point stratégique de toute entreprise.

L’amélioration continue est un état d'esprit mis au service d'une démarche qui vise la performance globale de l’entreprise et concerne toutes les activités.

Un bon nombre d'entreprises pensent être dans l'amélioration parce qu'elles corrigent les erreurs constatées par les clients et jurent de ne plus recommencer la prochaine fois !

Je ne fais qu'un constat.

Un autre aspect de l'amélioration continue concerne les systèmes de mangement de la qualité et plus particulièrement les plans d'action issus des non conformités, des réclamations clients, des audits, des revues de processus et de direction, ...

Cette fois les actions d'amélioration sont répertoriées, ou empilées dans un fichier Excel jusqu'au moment où l'on se demande "pourquoi avait-on prévu de faire ça" ou "ce n'est plus d'actualité maintenant" !

Fort de ces critiques (que je m'attribue) je considère que les actions d'amélioration sont viables que si elles sont menées immédiatement et qu'elles répondent à un dysfonctionnement ou un axe de progrès partagé à l'instant par les personnes concernées. Lors du traitement il conviendra de structurer la démarche afin de bien caractériser le phénomène et d'en identifier les causes à l'origine. Ainsi les solutions imaginées en équipe, prétendront éliminer définitivement la source du problème. Pour chaque solution déployée il conviendra de déterminer le résultat attendu et de disposer des éléments de mesure afin d'apprécier l'efficacité.

La réussite de ces actions d'amélioration tient dans :

 - la priorisation des actions d'amélioration

 - l'application d'une démarche méthodique de résolution de problème ou d'amélioration

 - l'utilisation de bons outils

 - un travail collectif et une animation dynamique

L'amélioration continue peut devenir réalité et non une fatalité, car maîtrisée et non subite. C'est un état d'esprit qu'il convient de porter au plus haut niveau de l'entreprise.  Les bénéfices de tous ordres, économique, social, organisationnel, technologique, concernent les clients, les fournisseurs & partenaires et les salariés.

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CATALOGUE FORMATIONS 2013 - C’est avec plaisir...

21 Mars 2013 , Rédigé par BLD Consulting

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Synthèse des expériences 2012

22 Janvier 2013 , Rédigé par B Diot

 

Reengineering de processus - Franchiseur immobilier

Réalignement des processus pour mise en cohérence des objectifs et de la stratégie

Détermination des facteurs clés de succès pour l’entreprise

Identification des critères de succès et indicateurs de processus

Renouvellement de la certification ISO 9001 en juillet 2012

Reengineering de processus – e-commerce

Repositionnement des processus suite à séparation des activités en deux business unit

Elaboration de la nouvelle cartographie des processus

Description des processus, détermination des indicateurs

Renouvellement de la certification ISO 9001 en juin 2012

Maintenance du Système de Management de la Qualité – Bureau d’études

Accompagnement et mise en œuvre de l’amélioration continue

Définition du questionnaire d’enquête client, analyse  des réponses

Gestion des actions d’améliorations, suivi de l’efficacité des solutions

Renouvellement de la certification ISO 9001 en Mai 2012

Identification des compétences Société industrielle de fabrication de verre –Maghreb

Constitution d’un référentiel métier groupe

Interviews des salariées

Restitution de grilles de compétences – Savoir & Savoir Faire

 

Démarrage système de Management Qualité & Environnement (SMQE) – Nettoyage industriel

Construction du SMQE

Définition des objectifs généraux et stratégie de l’entreprise (SWOT)

Elaboration de la cartographie des processus et description

Identification des aspects environnementaux

Rédaction du document unique des risques professionnels

 

Audit interne – Société d’armement

Réalisation des audits de processus de l’entreprise

Préconisation d’action d’amélioration

 

Formations – pour des Organismes de Formation

Interventions interentreprises 

Approche processus

Auditeur interne & Audit de processus

Métier : Responsable qualité

Outils d’analyse et de résolution de problème

Analyse fonctionnelle

Intervention Intra-entreprise

Développement personnel de chef d’équipe (dispositif CQP)

Projet 2013 – Reengineering  Système de management environnement – Société Minière – Mauritanie

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24 Décembre 2012 , Rédigé par BLD Consulting

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8 Décembre 2012 , Rédigé par BLD Consulting

Les 5S au service de la performance

Est-ce un hasard si un smartphone a été baptisé 5S ? Pas forcément : la démarche qualité éponyme visant notamment à se débarrasser du superflu pour gagner en performance. Bobby Diot, consultant en systèmes de management, décrypte pour Orsys cette méthodologie autant adoptée dans les plus grands groupes que dans les petites entreprises.


« 5S » … En clair ?
Il s’agit d’une méthodologie de management de l’espace de travail qui répond à un objectif : gagner en efficacité et donc en productivité grâce à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. La méthodologie s’appuie sur cinq opérations simples :
• débarrasser, c’est-à-dire supprimer de l’espace de travail ce qui est inutile ;
• ranger cet espace et l’organiser de façon efficace ;
• nettoyer ou « faire scintiller » ;
• standardiser les règles, prévenir l’apparition du désordre ;
• encourager les efforts et progresser.
Ce sont les traductions des cinq mots en japonais : seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, d’où nos 5S.

Cela signifie donc qu’il s’agit d’une méthodologie japonaise ?
En fait, tels qu’ils sont appliqués aujourd’hui, ces 5S nous viennent en effet des Japonais qui, eux-mêmes, ont mis en pratique cette méthodologie, avec l’appui des Américains, pour rendre plus performantes leurs industries. L’importation de cette démarche est donc l’hypothèse la plus probable. Les États-Unis, confrontés à une pénurie de main-d’œuvre masculine, avaient dû mettre en œuvre quelques années plus tôt des méthodes de management permettant aux ouvrières d’exécuter les travaux auparavant effectués par les hommes. Elles ont pu le faire à partir d’instructions précises et d’espaces de travail parfaitement organisés. Après la guerre, les Américains auraient ensuite aidé les Japonais à redresser le pays de la même façon. En Europe, c’est plus tardivement, dans les années quatre-vingt, que les 5S ont connu un véritable succès, dans le cadre des démarches de qualité totale.

Comment la met-on en œuvre ?
Pour ma part, je débute toujours par un premier cliché qui fournit une image de la situation sur laquelle nous allons échanger. Cette photo permet aux « acteurs » de l’entreprise de réaliser le « où nous en sommes ».
Après avoir établi ce constat et analysé le « comment on va s’y prendre », nous définissons les règles d’intervention. Avant la mise en œuvre, les axes d’intervention sont communiqués aux acteurs du projet qui seront formés. Ce sont les garants de la mise en place des 5S, ceux qui prendront ensuite en charge le dossier et opéreront tels des relais dans l’entreprise. Si, au cours de la mise en place de la méthodologie, un événement vient à dégrader la situation, une nouvelle photo sera prise. Des outils simples aident à assurer ce suivi : un tableau avec photos, des tubes avec balles de couleur… bref, des moyens très visuels doivent permettre d’identifier le lieu où la situation s’est dégradée.
Au final il est indispensable de valoriser le travail effectué. Reconnaître le progrès permet de déployer les autres chantiers.

Quels sont les facteurs de réussite ?
Dans tous les cas, cette méthode de management ne peut être improvisée, au risque d’une action qui ne s’inscrirait pas dans le temps. Au-delà de cela, je vois trois facteurs essentiels pour réussir son projet :
• il doit absolument être porté par une direction motivée et engagée dans le processus ;
• il doit être de taille humaine : il vaut mieux débuter par un chantier pilote qui donnera ensuite aux autres services de l’entreprise l’envie d’imiter leurs collègues. Ensuite, une fois le succès éprouvé, on pourra démultiplier la démarche dans toute l’entreprise ;
• enfin, le sens du projet doit être partagé. Il faut que chacun y trouve un intérêt et une bonne raison d’y participer. Pour cela, il est indispensable de définir les buts à atteindre, les étapes du projet et surtout de disposer d’un système de mesure. En ce sens, la communication est essentielle à chaque étape.

En pratique, quels secteurs d’activité peuvent adopter les 5S ?
La méthodologie 5S répond à de multiples secteurs d’activité. L’exemple le plus connu est sans doute l’entreprise Toyota qui a su identifier sept types de gaspillage… et les a transformés en gains potentiels. En éliminant les gaspillages provenant de la surproduction, des temps d’attente, des transports, les stocks inutiles, les processus de fabrication, les mouvements superflus ou les pièces défectueuses, l’entreprise a pu gagner en performance.
Mais on voit particulièrement cette méthodologie se mettre en place en salles blanches, afin d’éviter les risques sanitaires en cas d’épidémie. Dans certains ateliers, elle a aussi permis à ce que chaque mécanicien soit équipé d’un atelier roulant avec ses propres outils à disposition. On imagine également très bien ce que les 5S peuvent faire gagner dans une entreprise de services : n’est-il pas fréquent de perdre du temps et de l’énergie à essayer de retrouver un fichier sur son ordinateur ? Dans ce cas, les 5S vont permettre d’éliminer les fichiers parasites dans les répertoires, de mieux travailler l’arborescence d’un système d’informations, d’indexer des photos, d’ordonner les supports…
On le voit bien : toute entreprise peut être concernée par la méthodologie, car les stocks, qu’ils soient d’informations ou de pièces mécaniques, sont partout !

En conclusion ?
Les 5S permettent de gagner en performance, de diminuer les gaspillages… Mais, outre le fait de gagner en efficacité, ou même en sécurité, et de limiter les surcoûts, c’est toute l’image de marque de l’entreprise qui s’en voit améliorée et à moindre coût : c’est, de plus, une méthode de management qui n’exige pas forcément de gros moyens financiers !
http://bdiot.over-blog.com/

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Les 5S au service de la performance

8 Décembre 2012 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

Est-ce un hasard si un smartphone a été baptisé 5S ? Pas forcément : la démarche qualité éponyme visant notamment à se débarrasser du superflu pour gagner en performance. Bobby Diot, consultant en systèmes de management, décrypte pour Orsys cette méthodologie autant adoptée dans les plus grands groupes que dans les petites entreprises.

 


« 5S » … En clair ?

Il s’agit d’une méthodologie de management de l’espace de travail qui répond à un objectif : gagner en efficacité et donc en productivité grâce à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. La méthodologie s’appuie sur cinq opérations simples :

·          débarrasser, c’est-à-dire supprimer de l’espace de travail ce qui est inutile ;

·         ranger cet espace et l’organiser de façon efficace ;

·         nettoyer ou « faire scintiller » ;

·         standardiser les règles, prévenir l’apparition du désordre ;

·         encourager les efforts et progresser.

Ce sont les traductions des cinq mots en japonais : seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, d’où nos 5S.

 

Cela signifie donc qu’il s’agit d’une méthodologie japonaise ?

En fait, tels qu’ils sont appliqués aujourd’hui, ces 5S nous viennent en effet des Japonais qui, eux-mêmes, ont mis en pratique cette méthodologie, avec l’appui des Américains, pour rendre plus performantes leurs industries. L’importation de cette démarche est donc l’hypothèse la plus probable. Les États-Unis, confrontés à une pénurie de main-d’œuvre masculine, avaient dû mettre en œuvre quelques années plus tôt des méthodes de management permettant aux ouvrières d’exécuter les travaux auparavant effectués par les hommes. Elles ont pu le faire à partir d’instructions précises et d’espaces de travail parfaitement organisés. Après la guerre, les Américains auraient ensuite aidé les Japonais à redresser le pays de la même façon. En Europe, c’est plus tardivement, dans les années quatre-vingt, que les 5S ont connu un véritable succès, dans le cadre des démarches de qualité totale.

 

Comment la met-on en œuvre ?

Pour ma part, je débute toujours par un premier cliché qui fournit une image de la situation sur laquelle nous allons échanger. Cette photo permet aux « acteurs » de l’entreprise de réaliser le « où nous en sommes ».

Après avoir établi ce constat et analysé le « comment on va s’y prendre », nous définissons les règles d’intervention. Avant la mise en œuvre, les axes d’intervention sont communiqués aux acteurs du projet qui seront formés. Ce sont les garants de la mise en place des 5S, ceux qui prendront ensuite en charge le dossier et opéreront tels des relais dans l’entreprise. Si, au cours de la mise en place de la méthodologie, un événement vient à dégrader la situation, une nouvelle photo sera prise. Des outils simples aident à assurer ce suivi : un tableau avec photos, des tubes avec balles de couleur… bref, des moyens très visuels doivent permettre d’identifier le lieu où la situation s’est dégradée.

Au final il est indispensable de valoriser le travail effectué. Reconnaître le progrès permet de déployer les autres chantiers.

 

Quels sont les facteurs de réussite ?

Dans tous les cas, cette méthode de management ne peut être improvisée, au risque d’une action qui ne s’inscrirait pas dans le temps. Au-delà de cela, je vois trois facteurs essentiels pour réussir son projet :

·         il doit absolument être porté par une direction motivée et engagée dans le processus ;

·         il doit être de taille humaine : il vaut mieux débuter par un chantier pilote qui donnera ensuite aux autres services de l’entreprise l’envie d’imiter leurs collègues. Ensuite, une fois le succès éprouvé, on pourra démultiplier la démarche dans toute l’entreprise ;

·         enfin, le sens du projet doit être partagé. Il faut que chacun y trouve un intérêt et une bonne raison d’y participer. Pour cela, il est indispensable de définir les buts à atteindre, les étapes du projet et surtout de disposer d’un système de mesure. En ce sens, la communication est essentielle à chaque étape.

 

En pratique, quels secteurs d’activité peuvent adopter les 5S ?

La méthodologie 5S répond à de multiples secteurs d’activité. L’exemple le plus connu est sans doute l’entreprise Toyota qui a su identifier sept types de gaspillage… et les a transformés en gains potentiels. En éliminant les gaspillages provenant de la surproduction, des temps d’attente, des transports, les stocks inutiles, les processus de fabrication, les mouvements superflus ou les pièces défectueuses, l’entreprise a pu gagner en performance.

Mais on voit particulièrement cette méthodologie se mettre en place en salles blanches, afin d’éviter les risques sanitaires en cas d’épidémie. Dans certains ateliers, elle a aussi permis à ce que chaque mécanicien soit équipé d’un atelier roulant avec ses propres outils à disposition. On imagine également très bien ce que les 5S peuvent faire gagner dans une entreprise de services : n’est-il pas fréquent de perdre du temps et de l’énergie à essayer de retrouver un fichier sur son ordinateur ? Dans ce cas, les 5S vont permettre d’éliminer les fichiers parasites dans les répertoires, de mieux travailler l’arborescence d’un système d’informations, d’indexer des photos, d’ordonner les supports…

On le voit bien : toute entreprise peut être concernée par la méthodologie, car les stocks, qu’ils soient d’informations ou de pièces mécaniques, sont partout !

 

En conclusion ?

Les 5S permettent de gagner en performance, de diminuer les gaspillages… Mais, outre le fait de gagner en efficacité, ou même en sécurité, et de limiter les surcoûts, c’est toute l’image de marque de l’entreprise qui s’en voit améliorée et à moindre coût : c’est, de plus, une méthode de management qui n’exige pas forcément de gros moyens financiers !

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http://bdiot.over-blog.com/pages/Catalogue_des_Formations-5910089.html

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