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BLD Consulting

Articles avec #management tag

L'amélioration continue, de quoi parle-t-on ?

27 Mars 2013 , Rédigé par B Diot Publié dans #MANAGEMENT

Améliorer ses performances, point stratégique de toute entreprise.

L’amélioration continue est un état d'esprit mis au service d'une démarche qui vise la performance globale de l’entreprise et concerne toutes les activités.

Un bon nombre d'entreprises pensent être dans l'amélioration parce qu'elles corrigent les erreurs constatées par les clients et jurent de ne plus recommencer la prochaine fois !

Je ne fais qu'un constat.

Un autre aspect de l'amélioration continue concerne les systèmes de mangement de la qualité et plus particulièrement les plans d'action issus des non conformités, des réclamations clients, des audits, des revues de processus et de direction, ...

Cette fois les actions d'amélioration sont répertoriées, ou empilées dans un fichier Excel jusqu'au moment où l'on se demande "pourquoi avait-on prévu de faire ça" ou "ce n'est plus d'actualité maintenant" !

Fort de ces critiques (que je m'attribue) je considère que les actions d'amélioration sont viables que si elles sont menées immédiatement et qu'elles répondent à un dysfonctionnement ou un axe de progrès partagé à l'instant par les personnes concernées. Lors du traitement il conviendra de structurer la démarche afin de bien caractériser le phénomène et d'en identifier les causes à l'origine. Ainsi les solutions imaginées en équipe, prétendront éliminer définitivement la source du problème. Pour chaque solution déployée il conviendra de déterminer le résultat attendu et de disposer des éléments de mesure afin d'apprécier l'efficacité.

La réussite de ces actions d'amélioration tient dans :

 - la priorisation des actions d'amélioration

 - l'application d'une démarche méthodique de résolution de problème ou d'amélioration

 - l'utilisation de bons outils

 - un travail collectif et une animation dynamique

L'amélioration continue peut devenir réalité et non une fatalité, car maîtrisée et non subite. C'est un état d'esprit qu'il convient de porter au plus haut niveau de l'entreprise.  Les bénéfices de tous ordres, économique, social, organisationnel, technologique, concernent les clients, les fournisseurs & partenaires et les salariés.

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Les 5S au service de la performance

8 Décembre 2012 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

Est-ce un hasard si un smartphone a été baptisé 5S ? Pas forcément : la démarche qualité éponyme visant notamment à se débarrasser du superflu pour gagner en performance. Bobby Diot, consultant en systèmes de management, décrypte pour Orsys cette méthodologie autant adoptée dans les plus grands groupes que dans les petites entreprises.

 


« 5S » … En clair ?

Il s’agit d’une méthodologie de management de l’espace de travail qui répond à un objectif : gagner en efficacité et donc en productivité grâce à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. La méthodologie s’appuie sur cinq opérations simples :

·          débarrasser, c’est-à-dire supprimer de l’espace de travail ce qui est inutile ;

·         ranger cet espace et l’organiser de façon efficace ;

·         nettoyer ou « faire scintiller » ;

·         standardiser les règles, prévenir l’apparition du désordre ;

·         encourager les efforts et progresser.

Ce sont les traductions des cinq mots en japonais : seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, d’où nos 5S.

 

Cela signifie donc qu’il s’agit d’une méthodologie japonaise ?

En fait, tels qu’ils sont appliqués aujourd’hui, ces 5S nous viennent en effet des Japonais qui, eux-mêmes, ont mis en pratique cette méthodologie, avec l’appui des Américains, pour rendre plus performantes leurs industries. L’importation de cette démarche est donc l’hypothèse la plus probable. Les États-Unis, confrontés à une pénurie de main-d’œuvre masculine, avaient dû mettre en œuvre quelques années plus tôt des méthodes de management permettant aux ouvrières d’exécuter les travaux auparavant effectués par les hommes. Elles ont pu le faire à partir d’instructions précises et d’espaces de travail parfaitement organisés. Après la guerre, les Américains auraient ensuite aidé les Japonais à redresser le pays de la même façon. En Europe, c’est plus tardivement, dans les années quatre-vingt, que les 5S ont connu un véritable succès, dans le cadre des démarches de qualité totale.

 

Comment la met-on en œuvre ?

Pour ma part, je débute toujours par un premier cliché qui fournit une image de la situation sur laquelle nous allons échanger. Cette photo permet aux « acteurs » de l’entreprise de réaliser le « où nous en sommes ».

Après avoir établi ce constat et analysé le « comment on va s’y prendre », nous définissons les règles d’intervention. Avant la mise en œuvre, les axes d’intervention sont communiqués aux acteurs du projet qui seront formés. Ce sont les garants de la mise en place des 5S, ceux qui prendront ensuite en charge le dossier et opéreront tels des relais dans l’entreprise. Si, au cours de la mise en place de la méthodologie, un événement vient à dégrader la situation, une nouvelle photo sera prise. Des outils simples aident à assurer ce suivi : un tableau avec photos, des tubes avec balles de couleur… bref, des moyens très visuels doivent permettre d’identifier le lieu où la situation s’est dégradée.

Au final il est indispensable de valoriser le travail effectué. Reconnaître le progrès permet de déployer les autres chantiers.

 

Quels sont les facteurs de réussite ?

Dans tous les cas, cette méthode de management ne peut être improvisée, au risque d’une action qui ne s’inscrirait pas dans le temps. Au-delà de cela, je vois trois facteurs essentiels pour réussir son projet :

·         il doit absolument être porté par une direction motivée et engagée dans le processus ;

·         il doit être de taille humaine : il vaut mieux débuter par un chantier pilote qui donnera ensuite aux autres services de l’entreprise l’envie d’imiter leurs collègues. Ensuite, une fois le succès éprouvé, on pourra démultiplier la démarche dans toute l’entreprise ;

·         enfin, le sens du projet doit être partagé. Il faut que chacun y trouve un intérêt et une bonne raison d’y participer. Pour cela, il est indispensable de définir les buts à atteindre, les étapes du projet et surtout de disposer d’un système de mesure. En ce sens, la communication est essentielle à chaque étape.

 

En pratique, quels secteurs d’activité peuvent adopter les 5S ?

La méthodologie 5S répond à de multiples secteurs d’activité. L’exemple le plus connu est sans doute l’entreprise Toyota qui a su identifier sept types de gaspillage… et les a transformés en gains potentiels. En éliminant les gaspillages provenant de la surproduction, des temps d’attente, des transports, les stocks inutiles, les processus de fabrication, les mouvements superflus ou les pièces défectueuses, l’entreprise a pu gagner en performance.

Mais on voit particulièrement cette méthodologie se mettre en place en salles blanches, afin d’éviter les risques sanitaires en cas d’épidémie. Dans certains ateliers, elle a aussi permis à ce que chaque mécanicien soit équipé d’un atelier roulant avec ses propres outils à disposition. On imagine également très bien ce que les 5S peuvent faire gagner dans une entreprise de services : n’est-il pas fréquent de perdre du temps et de l’énergie à essayer de retrouver un fichier sur son ordinateur ? Dans ce cas, les 5S vont permettre d’éliminer les fichiers parasites dans les répertoires, de mieux travailler l’arborescence d’un système d’informations, d’indexer des photos, d’ordonner les supports…

On le voit bien : toute entreprise peut être concernée par la méthodologie, car les stocks, qu’ils soient d’informations ou de pièces mécaniques, sont partout !

 

En conclusion ?

Les 5S permettent de gagner en performance, de diminuer les gaspillages… Mais, outre le fait de gagner en efficacité, ou même en sécurité, et de limiter les surcoûts, c’est toute l’image de marque de l’entreprise qui s’en voit améliorée et à moindre coût : c’est, de plus, une méthode de management qui n’exige pas forcément de gros moyens financiers !

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Catalogue des formations

20 Octobre 2011 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

   

C'est avec plaisir que je diffuse le catalogue des formations proposées par BLD Consulting.

La constitution des modules proposés est le fruit d'observations et de réflexions menées lors des interventions en Entreprises, d'où il ressort pour l'essentiel un besoin de pragmatisme au détriment des formulations théoriques des concepts.

Ces programmes de formations, adaptables,  s'inscrivent dans la continuité et la cohérence des objectifs de votre  Entreprise, de sa culture et ses spécificités, sans omettre le but recherché et le sens donné  à l'action particulièrement vis-à-vis des collaborateurs.

 

Pour toute demande complémentaire, contactez-nous, nous sommes à votre écoute !

 

Cordialement

Bobby DIOT

bobby.diot@wanadoo.fr

Liste des formations

 
1) Responsable qualité – un métier
  
2) QSE - Management d’un système intégré Qualité, Sécurité, Environnement 
 
3) Manager par les processus
  
4) Auditeur qualité interne
 
5) Auditer les processus qualité et risques associés
 
6) Démarche d’amélioration continue - les 5S
 
7) Le Document Unique - Evaluation des risques professionnels
 
8) Indicateurs et tableau de bord qualité
 
9) Analyse de la valeur & Analyse fonctionnelle
 
10) Méthodologie d’analyse et de résolution de problème – MARP
 
11) L’AMDEC         
       Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité
 
12) Mener l’entretien annuel d’activité de ses collaborateurs
 
13) Réingénierie Entreprise - Définir et déployer la stratégie
 
14) Réingénierie Entreprise - Maîtriser le changement organisationnel
 
15) Réingénierie Entreprise – Mesure et analyse de la performance
 
16) Les fondamentaux de la gestion de projet
 

Présentation et Références

 
Qui est BLD Consulting ?
 
BLD Consulting, créé depuis 2002, est un cabinet de conseil, formation et d’audit en management de la Qualité, Sécurité et Environnement (QSE).
 
Les interventions sont réalisées dans différents domaines d'activités, telles que les SSII, les bureaux d'études, les services, le e-commerce, le négoce, la franchise, l'industrie, le transport, pour des Entreprises du secteur publique, des PME et TPE.
 
Les prestations sont définies suite à l’écoute des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs dans le souci permanent de l’efficacité en matière d’apprentissage des concepts et de leur déploiement sur les activités réalisées au quotidien.
 
Les formations présentées dans ce catalogue sont le reflet synthétique des attentes exprimées par des entreprises pour lesquelles nous sommes intervenus.
 
Notre démarche s’inscrit dans une logique de réactivité et d’adaptabilité, indispensable aujourd’hui dans un environnement économique incertain et en constante évolution technologique.
 
La formation permet de faire progresser les organisations et d’enrichir les compétences des salariés.
 
Les partenaires de BLD Consulting
Les partenariats de BLD Consulting reposent sur une logique de développement et de performance de nos savoirs faire, qui nous conduisent à créer et à partager des outils, permettant aussi de garantir la disponibilité des ressources.
 
Nos collaborations les plus proches sont menées avec les cabinets « CK² Conseil » et « ADAPTE »
 
Notre vision du domaine QSE
 
Les systèmes de management de la Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) consiste à mener une démarche selon les référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001. Les fondements de ces référentiels reposent sur le concept de l'amélioration continue chère à M DEMING avec son "PDCA". Les actions issues de ces formations doivent vous amener à regarder l'entreprise d'une autre manière et à proposer une organisation des activités et du travail dans une logique de progrès constant et de transformation des exigences clients en satisfaction.
 
La méthodologie et les outils dispensés au fur et à mesure de la progression pédagogique, vous permettront de construire un système de mangement QSE pragmatique, complètement intégré dans le management global de l'entreprise. Vous disposerez notamment de clés pour développer la synergie entre les Hommes et décloisonner les services de l'entreprise.
 
De plus, dans un contexte aussi concurrentiel, la gestion de projet et le système QSE doivent contribuer à valoriser l'entreprise et à afficher ses différences.
 
Des références
 
Air France, La Poste, RATP, Althom, SIN&STES, TIRU, ATA Climatisation, RPA Process technologie, BMTECH, SAS Marchand, ARELCO, ISL Ingénierie, SNNS, BEMING, Mistergooddeal & HSS (groupe M6), Guy Hoquet l’Immobilier

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Edito Quality&CO

29 Septembre 2011 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

EDITO : La qualité n'est pas un luxe, c'est une nécessité

Dans un monde ouvert comme le nôtre, les organisations et les entreprises, publiques comme privées, font face aux mêmes contraintes et doivent relever de semblables défis de performance : c'est pourquoi les démarches qualité, certifiantes ou non, devraient s'imposer à tous.

Le management est parfois tenté, en temps de crise, de mettre la qualité au second plan comme si c'était un luxe, inutile et coûteux... il n'y a rien, au contraire, de plus urgent : c'est par gros temps qu'il faut tenir le cap.

J.François Romain - Rédacteur en chef

J.F Romain

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Sécurité & Document unique !

4 Mai 2011 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

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Pourquoi une certification de service ?

1 Avril 2011 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

 I) Qu’est-ce qu’une démarche de certification de service ?

   ClientMecontent.jpg

C’est une démarche Qualité ciblée sur la prestation de services  dans le cadre d’une relation entre le client et son fournisseur.

ü   Axée sur  les résultats et non sur les moyens mis en place

ü   Donner confiance aux clients

ü   Prendre des engagements à son égard

ü   Mobilise le personnel autour d’objectifs concrets

ü   Assure l’homogénéité des prestations

 II) Donner un sens à la relation client

 

 

  

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 III) La Certification de Service - Définition

ü   Atteste que les caractéristiques (engagements) du service rendu aux clients sont conformes à un référentiel :

ü   Défini au préalable par un syndicat professionnel ou une entreprise, une administration

Exemples : Qualiville pour les mairies, Hotelcert, qualité de service en dentisterie, Air France, qualité de vie en maison de retraite, certification d’agences immobilières, …

ü   Validé par un comité de certification

Extrait de loi N° 94-442 du «  juin 1994 (code de la consommation) sur la certification de services :

« Les référentiels doivent, dans les conditions indiquées au 3° de l'article 2, être élaborés et validés …en concertation avec des représentants des diverses parties intéressées, …… organismes représentatifs des consommateurs et des utilisateurs, ainsi que les administrations concernées »

 

IV)  Le référentiel : c’est quoi…?

ü   C’est un engagement définissant

ü   des « caractéristiques »  explicites d’une prestation de service

                     Avec

ü   Un détail précis s’accompagnant généralement de seuils et de niveaux de services

ü   Une méthode de contrôle

V) La portée possible des engagements

ü   La relation :

lieu, horaire,  accueil, contact, disponibilité, l’écoute, la compétence

(Un personnel courtois et professionnel)

ü    L’information :

clarté, précision, accessibilité, fiabilité, confidentialité et transparence

ü    Le respect des engagements :

information précise et fiable envers les  clients…

ü    Le conseil :

aspects réglementaires

ü    La qualité de suivi de chaque dossier

ü   Proposer  des services complémentaires au métier

 

 

VI) L’objectif du référentiel

ü   Un standard de communication universel dans l’entreprise

ü   Un outil de management et d’animation

ü   La définition précise du niveau à atteindre

ü   La prise en compte des attentes clients et des contraintes de l’entreprise…

 

C’est une finalité pour :

donner confiance,

valoriser l’image de marque et l’expertise

 

VII) Planification de la Démarche

 

Certif service planif

 

VIII) Bénéfice pour l'entreprise, le réseau pour les centres

ü   Démarche qui est le reflet des attentes clients

ü    Fidélisation et le développement de la clientèle

ü    Des engagements réels et reconnus

ü    Démarche innovante, source de différenciation et d’amélioration permanente des prestations

ü    Outil de progrès au service d’une démarche évolutive et d’amélioration de l’image de marque

 

IX) Conditions de réussite

ü   Bâtir un référentiel adapté au métier des centres

ü   Tenir compte de la maturité des consommateurs

ü   La volonté du responsable du centre dans la mise en œuvre

ü   Intégrer la démarche dans le geste quotidien

ü   Définir, puis Mesurer les objectifs

ü   Réagir à l’énoncé des résultats

 

Ne vous plaignez jamais d’un client difficile car il est la cause de vos progrès.

Traitez les autres mieux encore : ils sont les raisons de vos bénéfices.

Auguste Detoeuf

 

 

 

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Pourquoi est-il encore important de construire et ou de faire vivre son système de management de la qualité ?

28 Mars 2011 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

Cinq bonnes raisons :

1. Structurer l'organisation (Gagner en efficacité)

1.1 Identifier les flux utilisés pour répondre aux besoins et réaliser la commande du client

1.2 Identifier les interactions et préciser les opérations

1.3 Définir les responsabilités et autorités

1.4 Identifier et développer les compétences nécessaires

1.5 Identifier et adapter  les moyens pour travailler

1.6 Communiquer de manière fiable

 

2. Rassurer le client (Imprégner une solidarité)

2.1 Définir le besoin attendu

2.2 Montrer et valoriser le savoir faire

2.3 Réaliser conformément à la définition du besoin

2.4 Suivre les évolutions technico économiques du client

2.5 Montrer notre capacité d'adaptation et d'évolution technico économique

 

3. Développer des partenariats (trouver ses alliés)

3.1 Identifier nos propres besoins

3.2 Choisir ses partenaires

3.3 Evaluer les performances réalisées

 

4. Intégrer la réglementation (s'assurer la légitimité)

4.1 Identifier la réglementation applicable au métier, au produit

4.2 Vulgariser les textes réglementaires auprés des services

 

5. Améliorer les performances de l'entreprise (garantir ses succès)

5.1 Identifier et utiliser les outils de mesure

5.2 Analyser et anticiper les résultats économiques et technologiques

5.3 Réagir pour réduire les pertes de temps et éliminer les rebuts

5.4 Réagir et modifier l'organisation face aux situations dégradées

 5.5 Trouver et Exploiter les bonnes idées, innover avec les collaborateurs, clients, partenaires, concurrents, ...)

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MARP - Méthode d'Analyse et de résolution de problème

18 Octobre 2010 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

Qu’est qu’un problème ?

  

Un problème est l'écart entre une situation constatée par rapport à une situation attendue !

   

« La formulation du problème est souvent plus importante que sa résolution, qui n’est peut-être qu’une question d’habileté mathématique et expérimentale.

  

La méthodologie de résolution de problème est réalisée en équipe pluridisciplinaire.

  

Etape 1 : Poser le problème

Il convient donc de cerner le problème par l'identificaton des caractéristiques de la situation présente par rapport aux caractéristiques de la situation attendue :

  • C'est quoi le problème ? de quoi s'agit-il ?
  • Qui est concerné ?
  • Où cela se passe-t-il ?
  • Quand cela arrive-t-il ?
  • Comment cela arrive-t-il, combien de fois ?
  • Pourquoi cela arrive-t-il ?

Un problème bien posé est à moitié résolu !



Etape 2 : Rechercher les causes

Les causes à l'origine de la situation dégradée sont identifiées. Attention il ne faut pas s'arrêter à la première cause identifiée, elle n'est que la conséquence d'une autre cause ...

La recherche peut être réalisée en construisant un arbre des causes selon le concept de M ISHIKAWA (les 5M, Méthode, Moyens, Main d'oeuvre, Matière, Milieu. Auxquels nous pourrons ajouter Mesures, Management). Pour compléter l'arborescence des causes il est utile se se placer dans la logique des 5 pourquoi !

  

Etape 3 : Rechercher des solutions à chaque cause

  Nous savons tous combien il est difficile de s'abtenir de donner une solution avant même d'avoir compris la situation.

C'est pourquoi, cette méthode doit être menée avec beaucoup de rigueur et dans le respect des étapes.

Il n'y a jamais qu'une seule solution à une cause, lors de cette étape, la recherche de solution balaye toutes les possibilités au regard de la Technologie, l'Organisation, l'Humain, l'Economique (TOHE).

La richesse et l'originalité des solutions sont dégagées par l'émulation des idées de chaque membre du groupe lors de brainstorming.

 

Etape 4 : Valider une solution par cause

Le groupe constitué pour résoudre un problème doit connaître son niveau de responsabilité, notamment est-il autorisé à retenir la solution ? Si non il doit soumettre cette validation à l'autorité compétente.

Le leader du groupe (chef de projet, responsable de l'analyse du problème) présentera les argumentaires (avantages et inconvénients de chaque solution) afin de permettre le choix.

 

Etape 5 : Mise en oeuvre de la solution

Il est impératif que les acteurs (opérationnels concernés par la solution) soient impliqués et responsabilisés dans le déploiement des actions visant la mise en oeuvre de la solution.

Une phase d'explication, d'argumentaire, pour donner un sens aux actions décidées est donc indispensable pour réussir et obtenir les résultats souhaités.

 

Etape 6 : Vérification de l'efficacité de la solution

L'efficacité de la solution repose sur des critères qui ont été définis lors de la spécification de la solution.

La vérification sera effectuée à différents moments (mise en place de jalons) afin de s'assurer au fur et à mesure de l'avancement que le résultat sera atteint.

L'action sera clôturée suite à l'analyse des résultats. Le leader formalisera le bilan des actions qui sera communiqué à l'autorité et aux acteurs.

 

Etape 7 : Etendre la solution

Si la solution n'a été déployée que sur une "zone test" la décision de l'appliquer partout sera prise en fonction des résultats obtenus.

 

 

Remarque :

 

Il est possible voir souhaitable de remonter aux étapes supérieures si les informations et les résultats ne conviennent pas pour passer à l'étape suivante. 

  

Dans le cadre de ses interventions, BLD Consulting propose une formation à la méthodologie de résolution de problème adaptée aux situations de l'entreprise.

   

Pour soulever des questions neuves, des possibilités nouvelles, pour regarder des problèmes anciens sous un angle nouveau, il faut de l’imagination et c’est cela qui fait vraiment avancer la science. »

(Einstein et Infeld, 1938).

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ENVIRONNEMENT - Pour des entreprises responsables

18 Juin 2010 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

Véritable ligne de conduite environnementale des entreprises, la norme ISO 14001 s’est imposée depuis quelques années. La démarche qu’elle impose requérant l’adhésion de l’ensemble du personnel et la prise en compte des exigences des acteurs

 

   

C'est au début des années 1970, après plus de trente ans de production de masse, que l’idée de réduire ce rythme de croissance et de protéger l’environnement est apparue. Les catastrophes industrielles de Bhopal ou Seveso ont favorisé cette prise de conscience. La conférence des Nations unies de Stockholm en 1972, consacrée à la protection de l’environnement, est à l’origine du concept de développement durable. Plusieurs événements, réunions ou colloques ont suivi, notamment la commission Brundtland, le sommet de la Terre de Rio en 1992 et le protocole qui en résulte quelques années plus tard, le sommet mondial de Johannesburg en 2002 sur le développement durable où le président Chirac a utilisé l’expression « la maison Terre qui brûle », et plus près de nous le sommet de Copenhague de 2009 sur le réchauffement climatique. Plus localement, des lois et décrets sur la protection de l’environnement sont édités en France. Citons pour exemple la loi sur les déchets en 1975 (introduction du concept de pollueur payeur), la loi sur les installations classées en 1976 (rendre le site propre après exploitation et faire un audit environnemental), les lois sur l’eau, sur l’air et sur les espaces naturels, qui conduisent tout droit au principe de précaution. Les principaux acteurs de cette évolution ont été les instances politiques, les ONG et la communauté des chercheurs. Les entreprises, hormis quelques pionnières, ont adhéré plus tardivement à la démarche, car seule la motivation économique les animait. On ne peut pas dire aujourd’hui que la protection de l’environnement soit une démarche naturelle, mais la transformation des esprits est semble-t-il irréversible. Le développement durable, il est utile de le préciser, ne se limite pas au respect de l’environnement ; il intègre deux autres paramètres : l’économique et le social

 

 

 Les enjeux

Nombre d’entreprises se sont finalement approprié cette problématique, que chacune adapte à son organisation

et à son activité. Il est à noter que l’ensemble des grands groupes ont nommé en leur sein un responsable

du développement durable. Les principaux défis que les entreprises ont à relever sont :

l  

La protection de l’environnement, par la réduction des pollutions générées par leur activité (déchets, énergie,

eau, bruit, etc.). Les dispositions sont en général prises dans le cadre d’une démarche environnementale

suivant la norme ISO 14001 « Management environnemental– Exigences et lignes directrices pour son utilisation

», aboutissant ou non à une certification

l

La dimension de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), par l’adoption de règles éthiques comme celle de ne pas travailler avec des fournisseurs employant des enfants dans les pays pauvres

l La dimension managériale pour la protection des salariés et la prise en compte de leur bien-être et le partage

des revenus (plan d’entreprise, épargne salariale, conditions de travail…) On peut affirmer que le concept de développement durable influe sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise. En effet, en s’engageant dans ce concept, les entreprises développent un dialogue constructif avec leurs partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires, consommateurs groupes d’opinion, institutions) ; elles mettent en oeuvre un ensemble de lois qui valorisent les salariés (loi de modernisation sociale, loi sur l’égalité professionnelle , loi relative à la formation professionnelle…) et établissent de façon plus équitable les relations avec les partenaires et sous-traitants de pays pauvres dans une logique de codéveloppement ; enfin, elles acceptent de se soumettre à la notation d’organismes externes sur leur démarche et leur implication dans le développement durable. Dans la continuité des normes ISO 9001 sur la qualité et ISO 14001 sur la protection de l’environnement, la norme ISO 21000 a pour objectif d’aider les entreprises à s’inscrire dans cette démarche. La mise en place d’un système de management par l’entreprise, avec la mise en conformité réglementaire de ses installations et des équipements pour éviter ainsi le paiement de taxes, voire une interdiction d’exploitation (cas d’installations classées par exemple), répond à une multitude d’enjeux 2 :

La contribution à la lutte contre la pollution de l’environnement sur différents aspects (déchets, énergie,

eau, bruit, faune…)

 

Une plus grande transparence des actions menées en matière de protection de l’environnement et des performances environnementales obtenues

 

Un rapide retour sur investissement et une meilleure compétitivité, grâce à la réduction de la consommation

d’énergie et d’eau et le recyclage des déchets

 

Une communication plus aisée grâce à une réputation d’entreprise citoyenne

 

La reconnaissance par un organisme tiers de la conformité à la norme ISO 14001, et surtout l’inscription dans

une démarche d’amélioration continue

 

La mobilisation du personnel autour d’un projet noble et responsabilisant

  

La valeur d’exemplarité qui peut inciter les clients, fournisseurs et collectivités à suivre le mouvement et

favoriser ainsi plus globalement la protection de l’environnement

 

 L’obtention d’aides et subventions des pouvoirs publics locaux, nationaux et européens pour se mettre aux normes

La mise en place d’un management environnemental

 

On a vu que la protection de l’environnement est un des volets du développement durable. La mise en place

d’un système de protection de l’environnement fait très souvent suite à celle d’un système qualité basé sur la

norme ISO 9001. Cette démarche est naturelle, car une entreprise se préoccupe dans un premier temps de satisfaire et fidéliser ses clients en développant la qualité de ses services et produits et en s’engageant à

s’améliorer de façon continue. Certaines entreprises plus courageuses entament une démarche globale où la qualité (ISO 9001), l’environnement (ISO 14001) et la sécurité (OHSAS 18001) sont traités en même temps. On parlera alors de système de management intégré qualité, sécurité et environnement (SMI-QSE). La mise en place du système ISO 14001 qui nous occupe ici nécessite un état d’esprit et une volonté qui

se traduisent par un management cohérent, reposant sur des méthodes et outils qui facilitent le respect des

exigences auxquelles il faut s’astreindre. Quant à sa certification, elle demande que l’on accepte un regard

externe indépendant (audit tierce partie).

 

Les exigences de la norme ISO 14001 :

Avant de voir en détail comment mettre en place un système ISO 14001, rappelons brièvement les exigences

de cette norme. Elle est structurée en chapitres, chacun énonçant les exigences à satisfaire.

Les exigences de nature documentaire :

Les documents relatifs au système à construire doivent être définis, codifiés, accessibles, mis à jour, sauvegardés, archivés, et en phase ultime détruits. Il en va de même pour les enregistrements prouvant le fonctionnement du système, qui peuvent être soumis à audit. Les entreprises doivent donc définir des procédures, réaliser des enregistrements et produire des imprimés qui prouveront le fonctionnement au quotidien du système. Nous recommandons de construire un ensemble documentaire léger, et surtout d’éviter des formalismes complexes qui conduisent à une logique bureaucratique rebutante pour le personnel.

Les exigences de nature managériale :

Il s’agit de définir le sens que le management veut donner à la démarche environnementale et la manière de la

traduire dans l’activité de l’entreprise, en formalisant les engagements, la politique et les objectifs stratégiques

en matière de protection de l’environnement. Cette formalisation est fondamentale, car c’est l’acte de naissance

de la démarche ; la cohérence, la construction et le fonctionnement du système en découlent. Elle doit

partir d’une situation connue, le plus souvent issue d’un diagnostic initial sur le périmètre d’activité choisi. En

général, à ce stade, on définit les responsabilités des différents acteurs dans la construction du système.

Nous insistons sur l’importance de caractériser les objectifs et cibles environnementaux par des critères

de performance mesurables et de ne pas énoncer des intentions ou des souhaits sur lesquels on ne pourra

pas mettre d’indicateurs pertinents.

Les exigences de nature opérationnelle :

L’entreprise doit mettre en place une procédure d’identification des aspects environnementaux et des impacts

de ces aspects sur l’environnement, qui seront cotés pour permettre la hiérarchisation des actions à mener

(voir en encadré les définitions d’aspect environnemental et d’impact environnemental).

Nous recommandons d’adopter une démarche progressive. La cotation, qui s’appuie souvent sur une

approche de type Amdec, doit être rigoureuse. Les responsables des structures opérationnelles seront

mobilisés pour définir les actions à mener, de formation, d’organisation, techniques… Ces actions ont un

coût : leur efficacité doit être connue. L’entreprise doit chaque fois vérifier sa conformité aux exigences réglementaires de son secteur d’activités. À cet effet, une veille réglementaire sera planifiée. Les entreprises importantes peuvent solliciter leur propre juriste ; pour les autres, le recours à un organisme spécialisé est indispensable.

Les exigences de surveillance et mesurage :

Le management environnemental implique la mise en oeuvre d’un système de surveillance et de mesurage

(SME), qui remplit la même fonction que l’éclairage sur nos véhicules, par exemple.

L’entreprise met en place les moyens et appareillages permettant d’acquérir, d’enregistrer et d’analyser

régulièrement des données liées aux activités qui ont un impact sur l’environnement. Elle décide ensuite des

actions éventuelles à mener. Les dispositifs de surveillance et de mesurage utilisés sur les applications ou les process se doivent de restituer une information fiable. Par conséquent, les appareils seront soumis à des vérifications et/ou des étalonnages. La surveillance concerne également l’organisation déployée au sein de l’entreprise. Il convient de s’assurer que l’« on fait ce que l’on a prévu de faire ».

Des audits internes réguliers permettent de vérifier la conformité d’exécution par rapport aux dispositions

définies et aux exigences de la norme ISO 14001, d’identifier les difficultés éventuelles de mise en oeuvre et de disposer d’informations fiables d’aide à la décision. De plus, la direction générale s’assure périodiquement, lors d’une revue de direction, de l’efficacité du SME à partir des informations collectées au fur et à mesure et enregistrées dans le système. Un SME viable se doit d’être cohérent, d’anticiper les évolutions technologiques et les exigences des clients, et d’identifier les évolutions réglementaires et légales.

Ces revues de direction sont l’occasion d’analyser le système et de déterminer les axes de progrès.

Les exigences en matière d’amélioration continue :

 

Si l’amélioration continue est le leitmotiv des démarches qualité, elle est reprise également dans l’ISO 14001

dans l’esprit du PDCA de M. Deming .

Aucune organisation n’est parfaite ; elle génère ou subit des défaillances, des non-conformités qu’il convient

de prendre en compte rapidement. La réactivité permet de minimaliser les impacts environnementaux.

Si l’on se doit d’intervenir rapidement lors d’un incident, cela ne doit pas empêcher d’en rechercher les

causes et la solution le plus adaptée à leur élimination définitive. Il en va de même à la suite de la détection

d’une potentialité d’incident.  

 

La méthodologie

 

L’entreprise détermine les activités pour lesquelles elle souhaite obtenir la certification ISO 14001, par exemple

l’entretien et la maintenance d’un parc machines. Par ailleurs, il convient avec la direction de préciser

l’étendue du système de management de l’environnement en termes de sites et d’activités concernés. Il

sera possible d’exclure certaines activités, mais cette décision doit être argumentée. La mise en place du système s’articule suivant la logique de la norme :

Analyse  des aspects environnementaux pour chaque activité

Spécification de la politique environnementale à partir des aspects environnementaux

Définition des objectifs et du programme environnemental

Mise en oeuvre et fonctionnement du système

Surveillance via le programme des audits internes

Revue de direction

Le responsable du système de management de l’environnement se dotera des outils nécessaires pour

structurer, gérer et déployer l’organisation souhaitée à tous les niveaux de l’entreprise.

La réussite du projet de management de l’environnement, au-delà de la certification, passe par l’adhésion

et l’implication des personnels. Il est indispensable que les enjeux et les objectifs généraux de la direction leur

soient présentés – combien de bonnes idées sont restées lettres mortes parce que l’on n’a pas su convaincre

et rendre visible le but recherché ? A contrario, s’il fait sens pour chacun, le projet peut avoir un effet fédérateur.

L’information doit émaner de la direction pour être ensuite relayée par l’encadrement, à partir d’éléments

recensés par le responsable du système de management de l’environnement. Afin de valoriser les résultats

obtenus et les efforts consentis, il peut être par exemple intéressant de communiquer les économies de carburant réalisées grâce à une conduite adaptée, la diminution des consommations électriques ou d’eau, le volume en tonnes de déchets déversés dans les bennes. Tous les moyens disponibles dans l’entreprise, journal interne, réunions, affichage, courriers aux personnels ou intranet, seront utilisés. L’entreprise doit élaborer une véritable politique de communication interne, ne laissant aucune place ni à l’approximation ni à la rumeur. Une

bonne communication interne favorise la transparence au sein de l’entreprise et contribue de manière significative

à la mobilisation du personnel.

Article rédigé dans la revue technologie N° 167 d'avril 2010 (sciences & technologies industrielles)

par Bobby Diot & Khaled KEMOUNE

 

 

 

 

 

 

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Accompagnement – Formation – Audit

5 Novembre 2009 , Rédigé par b diot Publié dans #MANAGEMENT

 

MANAGEMENT 

QUALITÉ – ENVIRONNEMENT - SÉCURITÉ

PROJET – SUPPLY CHAIN

 

L’accompagnement – Faire ensemble

 

Les consultants de BLD Consulting & CK2 Conseil ont une expérience opérationnelle au sein de sociétés industrielles et de services.

 

Nos domaines d’expertises :

 

ü        Conseil aux PME&PMI en Management & Développement Opérationnel  

ü        Management de système qualité, environnement et sécurité, préparation aux certifications ISO 9001 et 14001, 17020, 17025

ü        Mise aux normes : Hygiène et Sécurité OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, HACCP, habilitation DT 78, ATEX NF EN 13980

ü        Bilan carbone

ü        Mise en œuvre de qualification de service, exemple Qualiville, agences immobilières

ü        Elaboration & Mise à jour du Document Unique d’évaluation des risques professionnels

ü        Management de projet

ü        Gestion de production & Supply chain Management

ü        Accompagnement du changement

 

Mise en œuvre de démarches collectives ou individuelles, suivant une méthodologie de gestion de projet.


La Formation – Faire Progresser

 

Les formateurs développent une pédagogie active qui favorise l’atteinte des objectifs nécessaires aux évolutions de l’entreprise et des individus.

 

Nos formations :

 

 

Formation action sur des études de cas réels de l’entreprise.

 

 

L’Audit – Un Etat d’Esprit

 

Les consultants auditeurs conduisent leurs interviews avec intégrité, dans une démarche d’amélioration continue.

 

Nature des audits :

 

ü        Audit de certification ISO 9001, 14001, OHSAS 18001

ü        Audit à blanc de système de management intégré (SMI) Qualité, Environnement, Sécurité (mise en situation d’audit de certification)

ü        Audits : interne en collaboration avec le Responsable qualité de l’Entreprise, fournisseurs, projet, HACCP, référentiel de qualification de service,

ü        Mesure de satisfaction clients

ü        Diagnostic bilan carbone

 

 Préconisations d’amélioration  et de mesures d’efficacité

 

 

Nos Outils :

 Grilles d’analyse, Documents modèles, Gestion documentaire,  Outils de modélisation de processus

 

 

BLD Consulting et CK2 Conseil sont partenaires de :

 

POLYCERT : Organisme certificateur

CESI & CEFIPA : Centre de Formations continues, qualifiantes et diplômantes, Ecole d’Ingénieurs

ISL : Experts dans les domaines des défis climatiques et énergétiques (bilan carbone)

 

Des Références :

 

Accompagnement d’une centaine d’entreprises françaises et étrangères, certifiées au premier audit dans les domaines de l’Ingénierie, l’Informatique, Bureaux d’Etudes, Transports, Petites Industries et Services, Franchise, …

Formation auprès de nombreuses entreprises, Air France, RATP, La Poste, CSTB, ONF, SNTF, TPE et PME
b.l.d.consulting@wanadoo.fr

ü        Appréhender les normes ISO 9000, 9001, 14001, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001

ü        L’Approche Processus

ü        La Méthodologie et Outils de résolution de problème

ü        Indicateurs & Tableau de bord

ü        L’AMDEC,

ü        Analyse de la Valeur, Analyse fonctionnelle

ü        Démarche 5S

ü        Management et conduite de projet

ü        Gestion de production

ü        Supply chain Management

ü        Auditeur interne

ü        Ecoute, Satisfaction client

ü        Entretien Individuel d’activité

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